Der findes en særlig fase i enhver større forandring og organisationsændring, som sjældent får særlig meget opmærksomhed, men som ofte er den mest krævende at stå i. Det er perioden, hvor beslutningen er truffet, men konsekvenserne endnu ikke er kendte. Der er meldt ud, at noget vil ændre sig, men ingen ved præcis hvordan, hvornår eller hvad det konkret betyder for den enkelte.
Det er en venteposition. Men det er ikke en pause. For lederen er det dobbelt op.

Tankerne kører:
Hvad kommer der til at ske med min rolle?
Bliver jeg valgt til… eller fra?
Skal jeg starte forfra et nyt sted?

Og samtidig:
Hvad med mine medarbejdere?
Hvad siger jeg til dem?
Hvor meget skal jeg dele, når jeg ikke selv ved noget?

Det er en dobbelt belastning.
For som leder opleves denne periode sjældent som stilstand. Tværtimod. Tankerne begynder at arbejde.
Hvad kommer det til at betyde for min rolle?
Er jeg stadig relevant i den nye struktur?
Skal jeg kæmpe for min plads, eller bliver jeg valgt fra uden indflydelse?

Samtidig med disse personlige overvejelser står du med en medarbejdergruppe, der i lige så høj grad forsøger at forstå, hvad fremtiden bringer og som kigger på dig for retning.

Det er her, kompleksiteten for alvor opstår. For du står ikke kun i din egen usikkerhed. Du står midt i andres.

I denne fase er det meget tydeligt, at mennesker reagerer forskelligt på det uafklarede.
Nogle ser muligheder. De tænker i nye begyndelser, nye opgaver, måske endda nye chancer, som ellers ikke var opstået.
Andre mærker primært uroen. De bliver optaget af det, de risikerer at miste: relationer, tryghed, faglighed, position.
Begge perspektiver er legitime, og ofte eksisterer de side om side i samme team.

Som leder kan det være fristende at forsøge at skabe ensretning, at berolige, forklare eller “samle” gruppen om én forståelse.
Men det er sjældent det, der virker bedst. For det, der skaber mest tryghed i en uafklaret periode, er ikke, at alle tænker det samme, men at der er plads til, at man tænker forskelligt.
En af de største misforståelser i denne fase er, at ledelse handler om at have svarene. Det gør det ikke. I hvert fald ikke her. For sandheden er, at du som leder ofte ved lige så lidt som dine medarbejdere. Og et forsøg på at udfylde tomrummet med halve forklaringer eller antagelser kan i værste fald skabe mere uro end ro.

Det, der derimod gør en forskel, er tydelighed omkring det, der faktisk er kendt og ærlighed omkring det, der ikke er.
At kunne sige: “Det ved vi endnu ikke” uden at miste fodfæste.
At kunne stå i det uafklarede uden at skynde sig videre fra det.
Det kræver en anden form for ledelse. En mere moden og ofte mere krævende form.

For det betyder, at du som leder også må forholde dig til din egen situation. Du er ikke neutral i det her. Du er selv en del af forandringen. Den kan få betydning for din rolle, din fremtid og din faglige identitet. Hvis du forsøger at ignorere det, vil det ofte alligevel komme til udtryk, i dine beslutninger, din kommunikation og din måde at være til stede på.

Derfor er det afgørende, at du ikke kun har fokus på dine medarbejdere, men også på dig selv.
Ikke i form af selvoptagethed, men i form af bevidsthed.
Hvad fylder hos dig lige nu?
Hvad er du mest optaget af?
Og hvordan påvirker det den måde, du leder på?

Når du har blik for det, bliver det også lettere at navigere i relationen til dine medarbejdere. Du behøver ikke skjule, at du selv er i en uafklaret situation. Men du skal kunne bære den, uden at den vælter ud over andre. Det er en fin balance og en vigtig en.
Midt i alt det uvisse kan det være hjælpsomt at holde fast i det, der ikke har ændret sig. For selvom noget er i bevægelse, er ikke alt i bevægelse. Der er stadig en opgave, der skal løses. Der er stadig en hverdag, der skal fungere. Der er stadig relationer, der skal passes.
At fastholde en form for retning og struktur i det daglige arbejde er med til at skabe stabilitet, ikke som en fornægtelse af forandringen, men som et anker i den.

Det betyder ikke, at man skal ignorere det, der er på vej. Tværtimod. Men det betyder, at man ikke lader det uafklarede fylde det hele.
For netop i denne fase bliver det tydeligt, hvad ledelse også er:
evnen til at stå i noget, der ikke er færdigt endnu.
At kunne rumme tvivl, forskellighed og uvished – både hos sig selv og hos andre – uden at miste retning.

3 ting der gør en reel forskel lige nu:

1. Sæt ord på det, der er uden at overfortolke
Sig det, du ved.
Sig også det, du ikke ved.
Det skaber mere tryghed end stilhed.

2. Normalisér forskelligheder
Det er okay, at folk reagerer forskelligt.
Sig det højt.
Det fjerner noget af presset både hos dem og hos dig.

3. Hold fast i det, der stadig er jeres opgave
Selvom noget er uafklaret, er ikke alt det.
Retning og fokus i hverdagen er med til at skabe stabilitet midt i det uvisse.

Det er ikke nødvendigvis den mest synlige del af ledelse. Men det er en af de mest betydningsfulde.

Måske er det her den vigtigste ledelsesopgave.
Ikke fordi du skal levere resultater.
Ikke fordi du skal implementere noget nyt.
Men fordi du skal stå i noget, der er uafklaret, sammen med andre mennesker.
Det er her, din ledelse bliver tydelig.
Ikke i svarene.
Men i måden, du er i det på.

Hvis du kan genkende dig selv i det her, så er du ikke alene.
Og du behøver ikke stå med det selv.

Indlægget Ventetiden før forandringen">%POSTTITLE% blev først udgivet på Winchler's - Jeg hjælper ledere med at finde balance i et ansvar jeg selv har båret">Winchler.dk.

Jeg drømmer om, at vi snart dropper trivselsmålinger
…og finder en anden måde at vurdere, om vi egentlig har det godt.
Efter mange år som offentligt ansat og særligt som leder, er det ikke trivselsmålinger, jeg har savnet.
Men hvem laver vi dem egentlig for? Er det for organisationen eller for medarbejderen?

De laves under påskud af at være for medarbejderen, men hvis medarbejderen faktisk trives, har vedkommende så brug for at vise det i en måling? Har vi nogensinde spurgt medarbejderne, om de overhovedet ønsker endnu en trivselsmåling?

Der bruges mange penge på målingerne og meget tid på arbejdet før og efter.
Men har vi målinger, der viser, om de faktisk gør en forskel?
Selv målinger udført af store konsulentvirksomheder, som næsten ikke laver andet, er fulde af fodfejl. Fejl, der gør resultaterne ubrugelige. Spild af tid, spild af penge og spild af medarbejdernes energi og frustrationer.
Den del vender jeg tilbage til.

Når æbler og pærer bliver kaldt det samme
Den mest gennemgående fejl er, at man sammenligner æbler og pærer og kalder dem æbler, fordi man bedst kan lide æbler.
Fx ændres spørgsmålene fra gang til gang, men fordi de “har samme kontekst”, mener man, de kan sammenlignes.
Det gør man, fordi en trivselsmåling, der ikke kan vise, om noget går bedre eller dårligere, anses for værdiløs.
Dét kan vi nok blive enige om.

Men hvis vi i dag spørger:
“Hvor stresset har du følt dig de sidste to uger?”
og vi sidste gang spurgte:
“Føler du dig stresset?”
Så er det to helt forskellige spørgsmål. Det er æbler og pærer.

Og spørgsmålet er i sig selv tvivlsomt.
Hvis det skal give mening, burde man i det mindste spørge, om man har følt sig for stresset, sygeligt stresset eller ubehageligt stresset.
For nogle stillinger er travle, vigtige og pressede, det ligger i opgaverne. Og nogle mennesker trives netop dér, i travlheden.

Når spørgsmål betyder noget forskelligt for alle
En anden fejl ligger i selve ordlyden.
Jeg har talt med mange medarbejdere om, hvordan de forstår et spørgsmål og fået syv forskellige fortolkninger.

Fx spørgsmålet:
“Har du et godt samarbejde med dine kolleger?”

Nogle svarer ja, fordi de tænker på kollegerne lige omkring dem.
Andre svarer nej, fordi de tænker på alle kolleger i organisationen og dem kender de ikke.
Nogle svarer nej, fordi de ikke ønsker samarbejde, ikke fordi kollegerne er problemet.
Andre fordi de har for travlt til at socialisere.

Og så forstår jeg stadig ikke, hvorfor man bliver ved med at lave ulige svarmuligheder.
Der vil altid være en stor gruppe, der sætter krydset i midten, fordi det er muligt…og nemt.
Måske er det netop pointen. Hvad ved jeg?

Tilbage til de der frustrerede medarbejdere.

Jeg møder trætte medarbejdere, trætte af tiden, der skal bruges, især på de obligatoriske møder efter målingen.
Møder, de har været til mange gange før. Gode møder men uden mærkbare resultater.

Jeg møder frustrationer over at læse på intranettet, at “målingen gik godt”, når man personligt synes, det går skidt.
Frustration over konstant at skulle forholde sig til, hvordan man har det, i stedet for bare at passe sit arbejde.
Frustration over dårlige spørgsmål, dårlige skemaer og efterfølgende konklusioner, der føles “malet”.

Så hvad skal vi gøre i stedet?
For ja…hvordan skal vi vide, hvordan folk har det, hvis vi ikke måler på det?

Måske skal vi begynde med at tale sammen.
Skabe ægte dialog, være til stede med hinanden.
Træne ledere i at turde spørge, hvordan har du det, sådan rigtigt? og give sig tid til at lytte til svaret og udfordre et “fint nok” og blive i samtalen.

Vi kunne bruge tid på at være der hvor medarbejderne er.
,Vide hvordan det går, fordi lederen er en del af flokken og ikke gemt væk i et mødelokale 80% af tiden.

Der findes langt bedre måder at tage temperaturen på trivsel end gennem skemaer og gennemsnit.
Det handler om relationer, tillid og kommunikation og det er lige præcis dér, jeg arbejder som coach og sparringspartner.

Indlægget Trivselsmålinger – et “nødvendigt” onde?">%POSTTITLE% blev først udgivet på Winchler's - Jeg hjælper ledere med at finde balance i et ansvar jeg selv har båret">Winchler.dk.

Jeg kan huske da bølgen var medarbejdere, trivsel og udvikling. Når nu der slet ikke tales om det længere, men i stedet tales om noget, som for medarbejdere kan føles som en trussel, har vi så bare glemt dem?

Tror vi pludselig at vi kan arbejde med trivsel på halv blus, fordi vi har fået øje på noget spændende?

Vi skal være meget bevidste om, hvilke tanker og spekulationer snakken om at indføre AI, kan lede til.
Når lederen siger “Vi skal kigge på hvordan AI kan hjælpe os, kvalificere vores arbejde og gøre det lettere for jer….” så tænker lederen at de netop udtrykker dette som en hjælp til medarbejderen, ikke en nedskæring. Men det er ikke nok, for i sidste ende ved vi alle, både lederen, organisationen og medarbejderen at mindre arbejde betyder færre hænder, med mindre andre nye opgaver dukker op.

Mange medarbejdere føler sig truet af AI bølgen, da det er umuligt (for alle) rigtigt at vide hvad det vil betyde, det føles fremmed og utrygt. Hvad medarbejdere frygter kommer selvfølgelig også i bølger, det hele hænger jo sammen. Da computeren kom, troede alle at robotter overtog de fleste job omkring år 2000, men det viste sig at være langt fra….noget tættere nu.
Men verden ændrer sig hele tiden og det gør vores job også, jobs er altid forsvundet for udviklingen og så udvikler vi os, indordner os og lærer vore nye roller at kende.

Vi bliver nødt til at tale med medarbejderne om dette, 1-1, dem alle. Tale med dem om hvad det betyder for dem, hvad de ønsker, hvad de ser, hvad de føler.

Hvis vi bare tromler videre med vores AI drømme glemmer vi medarbejderen og dét har vi ikke råd til, for teknologien er ikke det dyrebareste, vi har, det er menneskene, der skal bruge den.

Indlægget Husker vi medarbejderen når vi tromler afsted med AI?">%POSTTITLE% blev først udgivet på Winchler's - Jeg hjælper ledere med at finde balance i et ansvar jeg selv har båret">Winchler.dk.