Der findes en særlig fase i enhver større forandring og organisationsændring, som sjældent får særlig meget opmærksomhed, men som ofte er den mest krævende at stå i. Det er perioden, hvor beslutningen er truffet, men konsekvenserne endnu ikke er kendte. Der er meldt ud, at noget vil ændre sig, men ingen ved præcis hvordan, hvornår eller hvad det konkret betyder for den enkelte.
Det er en venteposition. Men det er ikke en pause. For lederen er det dobbelt op.

Tankerne kører:
❔Hvad kommer der til at ske med min rolle?
❔Bliver jeg valgt til… eller fra?
❔Skal jeg starte forfra et nyt sted?

Og samtidig:
❔Hvad med mine medarbejdere?
❔Hvad siger jeg til dem?
❔Hvor meget skal jeg dele, når jeg ikke selv ved noget?

Det er en dobbelt belastning.
For som leder opleves denne periode sjældent som stilstand. Tværtimod. Tankerne begynder at arbejde.
Hvad kommer det til at betyde for min rolle?
Er jeg stadig relevant i den nye struktur?
Skal jeg kæmpe for min plads, eller bliver jeg valgt fra uden indflydelse?

Samtidig med disse personlige overvejelser står du med en medarbejdergruppe, der i lige så høj grad forsøger at forstå, hvad fremtiden bringer og som kigger på dig for retning.

Det er her, kompleksiteten for alvor opstår. For du står ikke kun i din egen usikkerhed. Du står midt i andres.

I denne fase er det meget tydeligt, at mennesker reagerer forskelligt på det uafklarede.
Nogle ser muligheder. De tænker i nye begyndelser, nye opgaver, måske endda nye chancer, som ellers ikke var opstået.
Andre mærker primært uroen. De bliver optaget af det, de risikerer at miste: relationer, tryghed, faglighed, position.
Begge perspektiver er legitime, og ofte eksisterer de side om side i samme team.

Som leder kan det være fristende at forsøge at skabe ensretning, at berolige, forklare eller “samle” gruppen om én forståelse.
Men det er sjældent det, der virker bedst. For det, der skaber mest tryghed i en uafklaret periode, er ikke, at alle tænker det samme, men at der er plads til, at man tænker forskelligt.
En af de største misforståelser i denne fase er, at ledelse handler om at have svarene. Det gør det ikke. I hvert fald ikke her. For sandheden er, at du som leder ofte ved lige så lidt som dine medarbejdere. Og et forsøg på at udfylde tomrummet med halve forklaringer eller antagelser kan i værste fald skabe mere uro end ro.

Det, der derimod gør en forskel, er tydelighed omkring det, der faktisk er kendt og ærlighed omkring det, der ikke er.
At kunne sige: “Det ved vi endnu ikke” uden at miste fodfæste.
At kunne stå i det uafklarede uden at skynde sig videre fra det.
Det kræver en anden form for ledelse. En mere moden og ofte mere krævende form.

For det betyder, at du som leder også må forholde dig til din egen situation. Du er ikke neutral i det her. Du er selv en del af forandringen. Den kan få betydning for din rolle, din fremtid og din faglige identitet. Hvis du forsøger at ignorere det, vil det ofte alligevel komme til udtryk, i dine beslutninger, din kommunikation og din måde at være til stede på.

Derfor er det afgørende, at du ikke kun har fokus på dine medarbejdere, men også på dig selv.
Ikke i form af selvoptagethed, men i form af bevidsthed.
Hvad fylder hos dig lige nu?
Hvad er du mest optaget af?
Og hvordan påvirker det den måde, du leder på?

Når du har blik for det, bliver det også lettere at navigere i relationen til dine medarbejdere. Du behøver ikke skjule, at du selv er i en uafklaret situation. Men du skal kunne bære den, uden at den vælter ud over andre. Det er en fin balance og en vigtig en.
Midt i alt det uvisse kan det være hjælpsomt at holde fast i det, der ikke har ændret sig. For selvom noget er i bevægelse, er ikke alt i bevægelse. Der er stadig en opgave, der skal løses. Der er stadig en hverdag, der skal fungere. Der er stadig relationer, der skal passes.
At fastholde en form for retning og struktur i det daglige arbejde er med til at skabe stabilitet, ikke som en fornægtelse af forandringen, men som et anker i den.

Det betyder ikke, at man skal ignorere det, der er på vej. Tværtimod. Men det betyder, at man ikke lader det uafklarede fylde det hele.
For netop i denne fase bliver det tydeligt, hvad ledelse også er:
evnen til at stå i noget, der ikke er færdigt endnu.
At kunne rumme tvivl, forskellighed og uvished – både hos sig selv og hos andre – uden at miste retning.

3 ting der gør en reel forskel lige nu:

1. Sæt ord på det, der er uden at overfortolke
➖ Sig det, du ved.
➖ Sig også det, du ikke ved.
➖ Det skaber mere tryghed end stilhed.

2. Normalisér forskelligheder
➖ Det er okay, at folk reagerer forskelligt.
➖ Sig det højt.
➖ Det fjerner noget af presset både hos dem og hos dig.

3. Hold fast i det, der stadig er jeres opgave
➖ Selvom noget er uafklaret, er ikke alt det.
➖ Retning og fokus i hverdagen er med til at skabe stabilitet midt i det uvisse.

Det er ikke nødvendigvis den mest synlige del af ledelse. Men det er en af de mest betydningsfulde.

Måske er det her den vigtigste ledelsesopgave.
Ikke fordi du skal levere resultater.
Ikke fordi du skal implementere noget nyt.
Men fordi du skal stå i noget, der er uafklaret, sammen med andre mennesker.
Det er her, din ledelse bliver tydelig.
Ikke i svarene.
Men i måden, du er i det på.

Hvis du kan genkende dig selv i det her, så er du ikke alene.
Og du behøver ikke stå med det selv.